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　　瑞幸是在做一门越卖越亏、越忙越穷的生意吗？

　　11月13日晚，瑞幸公布了2019年Q3季度财报，净营收15.416亿元，同比增进540.2%，当季月买卖用户930万，同比增进近4倍。

　　同时，Q3季度净亏损人民币5.319亿元。这也是延续四个季度里亏损金额最小的一次，相比Q2季度净亏损下降了22%。

　　对于这份财报，瑞幸咖啡创始人钱治亚颇为满足。满足的点则不在于“少亏钱”了，而是迎来了盈利增进。

　　财报另一则数据也显示，瑞幸咖啡的线下咖啡店，在运营方面首次实现了12.5%的利润，盈利1.86亿元。

　　让人疑心的是，一边是瑞幸公司亏损，一边是门店盈利，这种差异事实出自哪？

　　谜底在于营销用度。财报显示，瑞幸咖啡的营销用度包罗在公司总体的运营成本中，包罗门店在新城开张，分拆小鹿茶成为自力品牌等，不含门店收支层面盘算。

　　长期以来，瑞幸一直被外界质疑补助烧钱、无法盈利，现在，这家公司终于看到了曙光。

　　受财报“盈利”影响，13日晚美股开盘，股价高涨15%，最终报收21.46美元，停止美股11月15日收盘，瑞幸咖啡股价大涨25.44%，报收于27.02美元，创下上市以来最大单日涨幅，现在总市值约63.6亿美元。

　　总的来说，瑞幸虽然越卖越亏，但绝不是越忙越穷。

　　2017年瑞幸咖啡上市时，CEO钱治亚曾示意，未来补助还将连续3到5年时间，现在不思量盈利。亏损相符我们的预期，通过补助快速获取客户是我们的既定战略。我们会连续补助。

　　一句“现在不思量盈利”将不少投资者吸引到了一条超长战线上，只不过，连续的补助是一条准确的门路吗？

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　　仔细观察瑞幸的结构运营就能发现，瑞幸实际上做了一整套系统性成本结构的创新。通过降低门店成本，获客成本，提高产物品质，降低产物得手价钱。

　　从上市至今年5月，瑞幸以闪电般的速率在天下开了跨越2000家线下店，停止9月30日，这一数字已经到达3680家。预计2021年底，开店10000家。

　　而在中国深耕20年的星巴克现在中国门店数为4125家。

　　“瑞幸会成为下个星巴克吗？”这也是外界提问的最多问题。

　　现在看来，瑞幸在收入上与星巴克差距仍然显著。

　　10月31日，星巴克2019年Q4财报显示，营收67.47亿美元，运营利润同比增进至10.83亿美元，净利润为8.029亿美元，高于去年同期的7.588亿美元。

　　作为中国咖啡龙头企业，星巴克的运营模式一直是海内企业争相模拟的工具。

　　系统化选址。星巴克的最初计谋就是在大城区举行扩张，大量的潜在客流对星巴克提供足够的营业保障，后期也会因时制宜改变，条件也是确立系统化展望模子。

　　供货商治理。星巴克执行的是全球采购与当地采购整合采购模式，一方面临主要原材料举行全球统一采购，另一方面则培育当地供应商以节约运输、仓储成本。

　　直营模式。所有分店都有星巴克总部统一治理、培训，控制着服务品质尺度。

　　第三空间。服务创新就不得不提到星巴克的“第三空间”在任何一家星巴克都可以看到宽大的座椅、桌子，某种程度上说星巴克赋予了咖啡店新的意义，星巴克不仅是一个喝咖啡、吃点心的休闲场所，还为消费者带来一个放松心情、同伙小聚的空间。

　　瑞幸在借鉴星巴克运营模式的同时，还有种“师夷长技以制夷”的意思。前面也说过，瑞幸的结构成本创新实际上就是与星巴克的差异化竞争。

　　数据显示，英美等国人均年咖啡消费量约600多杯，日韩也已跨越200杯，而中国仅为个位数。也就是说中国每人每年也就喝一杯现磨咖啡（不包罗速溶咖啡），这里的潜在市场不言而喻，也难怪瑞幸有底气敢打这么久的补助战。

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